柳传志：复出后对联想充满信心

2009-08-12 14:29:00 作者：pippody 来源：中华英才 TOP CHINA 网友评论 0 条

以智慧续写联想传奇

从早期的 "孙宏斌入狱"、中期的"柳倪之争"，再到后来的 "京港联想合并"与 "老联想分拆"，柳传志用自己的企业智慧和实业报国的 "大政治"观，实现了联想与政治之间的良性互动，联想才能顺利地解决制约其发展的产权制度问题，为企业发展奠定了厚重的体制基础。

现任联想集团CEO杨元庆曾经深有体会地说："柳传志最大的贡献在于摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨中，民营高科技企业的发展道路。"

1997年联想集团整合香港联想时，柳传志将自己的企业理念做了一次较为完整的梳理。分两个层面，一个是机制体制，另一个是管理理念。后者由 "建班子、定战略、带队伍"三要素组成：建班子是基础的基础，其关键是企业内不能分帮结派；定战略必须适合执行，而带队伍则是企业文化的扎实。 "不管正确与否，你自己一定要有一套理念，没有理念发展就困难了。"

如果说管理理念层面体现了柳传志的韬略，那么联想能够成功改制更多依赖于其领导人处事的圆通---柳传志自己将其称为 "妥协性"。

联想的改制筹划从1980年末开始，但直到1993年才正式对中科院提出请求分红权，且只要35%。得到许可后，一直到1999年，联想看到政府对中关村企业改制日渐重视，才再度提出希望将分红权变为股权。又直到2年之后，才终于获得购买的机会。

正是由于柳传志此种 "反传统智慧"的努力，联想才成长迅速。当日后哈佛商学院将联想写入商业案例时，他们认为这归功于柳传志为联想塑造了独特的核心竞争力，但柳传志自己对此并不认同。他喜欢将塑造企业比喻为盖房子：屋顶是企业的核心竞争力，围墙是管理能力，地基是体制文化。相比西方成熟的商业环境，一些企业治理的基本观念在中国则需要从头树立，这才是联想的最大成就。

柳传志认为，和外国公司相比，联想在 "房顶"上是有差距的，但底下的层面差距不大，甚至比他们做得好。正是因为他对企业文化的刻意塑造，联想内部没有明显的帮派之分，这也成为收购IBM的PC业务后，以杨元庆为首的中国团队能够让出管理权的关键。

在柳传志的统领下，联想的发展经历了3个阶段。1984年到1993年，联想从贸易起家，进而打造自主品牌，建立了市场化的企业体制和激励机制，打造了扎实的管理基础；1994年到2003年，联想通过一套适应中国市场的业务模式，确立并保持了在中国和亚太PC市场的领导地位；2004年至今，联想确定了国际化战略，通过更换标识、签约国际奥委会TOP和并购IBM全球PC业务，获得国际化的通行证和品牌舞台，实现了跨越式成长。